No se pueden simplemente ignorar las políticas de la oficina

Harvard Business Review. Observe a las personas que están ascendiendo en su empresa y vea cómo se comunican, cómo se relacionan y cómo manejan estratégicamente sus carreras, e intente imitar sus técnicas.

Por: Redacción Gestion.pe

Generar resultados estelares constantemente debería bastar para avanzar en el trabajo. Mantener agachada la cabeza y enfocarse en hacer sus actividades debería ayudarle a ascender en las filas de una compañía. Pero, desafortunadamente, hacer un buen trabajo es solo parte de la ecuación del éxito. Si quiere demostrar lo que vale, debe aceptar las políticas de la oficina. Tiene que “jugar el juego” y navegar por todas las complicadas relaciones interpersonales y situaciones bochornosas que van mucho más allá de la descripción de su puesto de trabajo. Observe a las personas que están ascendiendo en su empresa y vea cómo se comunican, cómo se relacionan y cómo manejan estratégicamente sus carreras, e intente imitar sus técnicas. Busque oportunidades para conversar con ejecutivos influyentes, y asegúrese que sus aportes sean notados por quienes están por encima de usted. Está bien si, al principio, eso se siente poco natural e incómodo. El crecimiento profesional a menudo requiere que usted se salga de su zona de confort.

(Adaptado de “Great Leaders Embrace Office Politics”, de Michael Chang Wenderoth)

Sí, usted puede dar retroalimentación en una organización “amable”

Desarrollar franqueza y retroalimentación en cualquier cultura es desafiante, pero puede ser particularmente difícil en las organizaciones “amables”, donde siempre se espera que el comportamiento sea sereno, respetuoso y profesional. En general, estas son cualidades positivas, pero aprender una nueva habilidad (como dar retroalimentación) es inherentemente complicado. Aprendemos probando, equivocándonos, comprendiendo nuestros errores para después intentar de nuevo. Empiece con usted mismo: muestre a su equipo que se está esforzando en serio para mejorar, y pida retroalimentación activamente a sus compañeros. Realmente preste atención a lo que le digan. Y asegúrese de identificar cuando la retroalimentación no sea útil. Recuerde la sigla HESC; no haga comentarios cuando se sienta hambriento, enojado, solitario o cansado. Dado que la franqueza y la retroalimentación involucran a otras personas, es probable que se tope con malos entendidos, sentimientos heridos u otros conflictos. No espere que la retroalimentación siempre se sienta fácil o natural. Un poco de incomodidad y uno que otro error significa que va por el camino correcto.

(Adaptado de “How to Give Negative Feedback When Your Organization Is ‘Nice‘”, de Jennifer Porter)

Desafíe la forma en que está midiendo los datos

Los datos pueden aportar información esclarecedora para los líderes de una compañía, guiando sus decisiones. Pero las mediciones pueden ser engañosas, lo que lo llevará en la dirección equivocada. Identificar si puede confiar en sus datos no es tan difícil como tal vez lo crea. Empiece aclarando qué quiere saber. Si está cronometrando un proceso de múltiples pasos, por ejemplo, ¿quiere saber cuánto dura cada paso individual o qué tan largo es el proceso? Ambas cosas tienen usos válidos pero son muy distintas. Después, vea qué tanto se alinean las mediciones con lo que verdaderamente quiere hacer. Esfuércese por distinguir entre “muy certero”, “un indicador bastante bueno” y “no es lo que tenía pensado”. Tal vez tenga que conformarse con una métrica menos que perfecta, pero al menos sabrá exactamente con qué se está conformando. Y asegúrese de hacer la “prueba del olfato”. Cuando los resultados simplemente no parezcan correctos, profundice.

(Adaptado de “4 Steps for Thinking Critically About Data Measurements”, de Thomas C. Redman)

Regule sus emociones durante una negociación

Está en medio de una negociación acalorada con un colega. Quiere aparentar confianza, pero por dentro se siete tímido. Durante estas situaciones difíciles, de hecho hay dos conversaciones que se dan al mismo tiempo. Una es obvia: es la conversación que está teniendo con la otra persona. La otra es la conversación que está teniendo dentro de usted mismo respecto a qué tan dispuesto y capaz se siente para salirse de su zona de confort. Para negociar exitosamente, tiene que cuestionar su posición en ambas conversaciones. Cuando esté negociando con la otra persona, busque más allá de su posición declarada para encontrar cosas en común. Y cuando esté negociando con usted mismo, su “posición” pudiera ser que no está dispuesto a ser más asertivo. Profundice un poco más y pregúntese por qué. ¿Es un reto emocional? ¿Tiene miedo de ser asertivo? ¿O se trata de un reto basado en habilidades? Llegar al fondo de por qué no está dispuesto a salirse de su zona de confort es el primer paso para volverse mejor negociador.

(Adaptado de “The Two Conversations You’re Having When You Negotiate”, de Andy Molinsky)

Facilite la solicitud de retroalimentación de 360 grados

La retroalimentación de 360 grados sintetiza las perspectivas de muchas personas sobre un empleado y su desempeño, dándole una visión mucho más completa de la persona que la que usted tendría de otra forma. Pero reunir información y elaborar estos informes puede consumir tiempo, y la gente pudiera sentirse incómoda criticando formalmente a sus colegas. Por tanto, si opta por implementar un proceso de retroalimentación de 360 grados, primero debería explicar a las personas que debe ser constructivo, no punitivo. Al acopiar opiniones, pida ejemplos específicos sobre lo que el empleado está haciendo bien y sobre las cosas en las que debería trabajar. Asegúrese de diversificar su fuente de participantes pidiendo aportes a varios compañeros, subordinados directos y clientes internos y externos. Una vez que haya recabado sus comentarios, seleccione lo que sería relevante para su evaluación de desempeño y use estos datos para complementar sus observaciones.

(Adaptado de “Performance Reviews”, de la serie “20-Minute Manager”.)