Cuídese de los sesgos en los datos de mercados emergentes

Harvard Business Review. No confíe ciegamente en los datos, ni siquiera cuando vengan de una fuente respetable.

Por: Redacción Gestion.pe

Queremos creer que los datos son un insumo objetivo para la planeación estratégica y las operaciones. Pero cualquier información puede estar sesgada, llevando a que los ejecutivos tomen decisiones de inversión equivocadas y poniendo en riesgo la reputación de una compañía. Este problema se agrava en los mercados emergentes. Por ejemplo, las organizaciones tienden a usar información histórica de los gobiernos locales, la cual podría reflejar cualquier agenda que tenga el gobierno. No confíe ciegamente en los datos, ni siquiera cuando vengan de una fuente respetable. Asegúrese de que la información haya sido recabada por fuentes que no tengan interés en maquillar los números, y averigüe si las cifras fueron revisados por analistas con conocimiento profundo del mercado.

(Adaptado de “The Dos and Don’ts of Working With Emerging-Market Data”, de Anna Rosenberg y Lauren Goodwin.)

No se deje frenar por sentirse un impostor

Todos hemos tenido esa sensación de no ser dignos o no estar calificados para hacer algo que nos han pedido. La próxima vez que se sienta superado, pruebe las siguientes tres cosas:

_ Reconozca los beneficios de ser novato. Cuando uno no está empapado de la sabiduría convencional de una profesión o industria dada, puede abordar los problemas en formas que no se les han ocurrido a los demás.

_ Adopte una mentalidad de aprendizaje. Enfóquese más en lo que está aprendiendo que en cómo se está desempeñando. No se martirice por cometer errores.

_ Sepa que no está solo. Si está sintiéndose como un impostor, es probable que otra gente en su situación se sienta exactamente igual.

(Adaptado de “Everyone Suffers From Impostor Syndrome — Here’s How to Handle It”, de Andy Molinsky.)

Cómo navegar por las discusiones políticas en el trabajo

Hablar de política en el trabajo puede ser complicado. Sin importar qué tan intensas sean sus opiniones, no le conviene alienar a sus compañeros de trabajo. A continuación algunas estrategias para tener un diálogo diplomático, con tacto.

_ Enfóquese en aprender. Es improbable que vaya a cambiar la forma de pensar de su colega, así que mejor enmarque la conversación como una oportunidad para aprender sobre su punto de vista.

_ Muestre respeto. Valide el contenido del argumento de su colega con frases como “Veo que esto te interesa mucho” o “Parece que lo has pensando cuidadosamente”.

_ Busque terreno en común. Para evitar que la conversación se caliente, busque áreas donde haya alineación con su colega.

_ Desvíe, en caso necesario. Si un colega saca a relucir el tema de la política, no tiene por qué unirse a la conversación. No está obligado a ser franco sobre lo que siente y piensa.

(Adaptado de “Should You Talk About Politics at Work?”, de Rebecca Knight.)

Establezca normas básicas de comportamiento en su próxima reunión

Es útil iniciar una reunión acordando reglas de procedimiento, como “poner los teléfonos en modalidad de vibración”. Pero las reglas básicas enfocadas en el comportamiento, no en la logística, pueden ayudar a que su reunión sea aún más exitosa. A continuación algunas a considerar:

_ Enunciar opiniones y hacer preguntas genuinas. Esta regla desalienta los monólogos y las discusiones, y fomenta una conversación donde los miembros busquen entender el punto de vista de todos.

_ Usar ejemplos específicos y acordar el significado de palabras importantes. Queremos que todos los miembros del equipo usen las mismas palabras para decir lo mismo.

_ Explicar la lógica e intención. Esto permite que los miembros del equipo entiendan cómo llegaron a sus conclusiones los demás y que vean en dónde difiere su lógica.

_ Diseñar conjuntamente los próximos pasos. Esto garantiza que todo mundo esté comprometido con avanzar juntos, como equipo.

(Adaptado de “8 Ground Rules for Great Meetings”, de Roger Schwarz.)

Identifique candidatos con conocimientos globales en su fuente de aspirantes

La mayoría de las compañías globales busca líderes que puedan moverse fácilmente entre países y culturas, que se hagan cargo de tareas en el exterior y que manejen equipos diversos. Pero no siempre es fácil encontrar estos líderes. Empiece buscando candidatos de su fuente de aspirantes que hayan vivido en el exterior, e indague sobre su historial. Haga que hablen sobre el conocimiento y habilidades que adquirieron con su experiencia. ¿Lanzaron una empresa o dieron vuelta a una iniciativa en problemas? ¿Cuál fue la naturaleza y profundidad del contacto que tuvieron con esa cultura? ¿Viajaron ahí, vivieron y trabajaron solos, manejaron un equipo y su familia? Hacer estas preguntas le dará una idea más clara de la habilidad de un candidato para entender y comunicarse con personas con antecedentes distintos a los propios.

(Adaptado de “What the Best Cross-Cultural Managers Have in Common”, de Linda Brimm.)