Los cinco mitos estratégicos que las empresas peruanas toman como verdad

Muchas empresas han cortado sus gastos administrativos, sus inversiones, y sus gastos en proveedores por la desaceleración y la consecuente caída en retornos, afirmó Carlos Niezen de Activas Partners.

Por: Redacción Gestion.pe

La desaceleración y la consecuente caída en retornos han hecho que más de una empresa “ponga las barbas en remojo”, por lo que ahora son más cautelosos en los costos, señaló Carlos Niezen, socio fundador de Activas Partners.

“Muchos han cortado sus gastos administrativos, sus inversiones, y sus gastos en proveedores. Esto ha sido el resultado, en su gran mayoría, del susto que ha generado esta desaceleración. No ha sido parte de una estrategia perenne de buscar crecer y al mismo tiempo reducir los costos unitarios”, anotó.

Indicó que a través de las asesorías brindadas a empresas peruanas de primer nivel se han podido identificar cinco mitos estratégicos que son tomados como “verdades” por las compañías nacionales.

1. “Perú es distinto al resto”
No somos incomparables, se puede aprender de las tendencias en otros mercados. Por ejemplo, muchas de las tendencias de comercio minorista que vemos actualmente en el país ya han sucedido previamente en Chile, México, Brasil, EEUU, etc.

Estas tendencias se han dado en otras épocas, formas, y con otros ritmos. Por lo tanto, ¿por qué no entender qué otras tendencias críticas existen en otros mercados para incorporarlas en el desarrollo de nuestras estrategias?

2. “Crezcamos, a cualquier costo”
En la época de rápido crecimiento, muchas empresas lanzaron más productos y servicios, penetraron más canales, incursionaron en nuevas geografías, etc. Se convirtieron en empresas más grandes pero con una alta estructura de costos y una rentabilidad inferior a su pleno potencial.

3. “Innovemos en el espacio en blanco”
Numerosas empresas, ante el éxito en sus negocios centrales, pusieron la mirada en nuevos negocios, más allá de su “core”. Muchos estudios indican que la probabilidad de éxito de una nueva idea era usualmente alrededor del 25%, pero ésta podía caer dramáticamente si la empresa innovaba lejos de su “core”.

4. “Nuestros clientes están satisfechos y eso nos deja contentos como organización”
Hay que tener cuidado con las encuestas de satisfacción. Las mejores prácticas en esta dimensión se enfocan en medir lealtad antes que satisfacción, hacerlo con mayor frecuencia y encontrar un indicador de lealtad que muestre correlación con el crecimiento en ingresos.

5. “Apretemos a nuestros proveedores”
Para reducir costos, muchos ven a los proveedores como una fuente rápida de generación de ahorros. En más de una ocasión hemos escuchado la historia de proveedores del sector minero, por ejemplo, que han escuchado de sus clientes propuestas como “mis ingresos han caído en 30%, por lo tanto a ti te toca una reducción igual”. Los proveedores son una extensión de la empresa y proporcionan los bienes y servicios que la empresa no puede generar. Una débil base de proveedores eventualmente genera clientes débiles.

Niezen manifestó que las mejores prácticas en planeamiento estratégico parecen estar en el sector financiero.

“Es uno de nuestros sectores más competitivos, con buen crecimiento y márgenes. Esto es resultado de buenas estrategias, buen talento, y buenas capacidades”, anotó.

Mencionó que los mitos identificados tienden suceder con mayor frecuencia en los sectores extractivos, el cual tiende a ser menos sofisticado, y en los sectores de transformación/manufactura.

“Asimismo, lo hemos visto principalmente en empresas con ventas inferiores a los US$400 millones”, finalizó.